PAINEL DE ABERTURA

Modelos, Objetivos e papéis do PMO

Participe deste painel e conheça o ponto de vista de executivos sobre modelos, objetivos e responsabilidades de seus escritórios de projetos

1) Qual o melhor modelo de PMO para nossa organização considerando objetivos, responsabilidades e report? O que nos leva a crer que acertamos no modelo?

2) Existe um caminho comum para que um escritório de projetos de uma unidade se torne um escritório corporativo? O que avaliar antes de iniciar este processo?

3) Qual a viabilidade do PMO atuar como escritório de projetos e processos

4) É correto dizer que o PMO deve ser uma estrutura perene dentro da organização ou pode ser desenvolvido para projetos e demandas eventuais?

5) Isenção na apuração de resultados: Podemos dizer que é correto o PMO avaliar os resultados dos projetos de sua própria responsabilidade? Até que ponto?

MODERADOR Walther Krause Diretor do PMI RIO Chapter PMI RIO	PAINELISTAS Ana Claudia Baumotte Gerente de Serviços e Projetos SUBSEA 7 e Chapter President PMI RIO	Patrícia Guimarães Salgado Gerente de Portfólio VALE

Precisamos de um PMO? – Conquiste e mantenha o patrocínio da alta administração para implantação e crescimento do escritório de projetos

Para crescer a relevância do PMO na organização é fundamental saber manter seu patrocinador convencido e constantemente motivado através da demonstração de resultados e oportunidades de ganho. Veja o que pode ser feito para gerenciar e atender as expectativas da alta direção, garantindo o crescimento da relevância do PMO em sua empresa, considerando:

- Cumprimento dos objetivos esperados

- Demonstração de resultados e oportunidades de melhoria na área

- Resultados obtidos e lições aprendidas

- Discussão: Papéis e responsabilidades do patrocinador

Paulo Maia da Costa

Gerente Nacional

CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

Melhores Práticas para gestão de Recursos Humanos no PMO:

Discuta o que pode ser feito para estruturar um modelo transparente para que gerentes de projeto possam se desenvolver e contribuir decisivamente para sua organização, considerando:

- Seleção e recrutamento: definição de perfis para gerentes de projetos-programas-portfólio e disseminadores da metodologia

- Importância da Integração de coaching para que os novos gerentes de projetos atuem realmente como gerentes de projeto

- Empowerment, Remuneração, Carreira & Treinamento: o que avaliar para obter o balanceamento ideal entre estes pilares

- Desafios superados e lições aprendidas durante a consolidação do modelo

Mayra Gonçalves

Franchise Supply Chain Manager

JOHNSON & JOHNSON

Quebrando Paradigmas: Melhores práticas para incorporar a gestão de projetos corporativos em empresas com estruturas funcionais fortemente estabelecidas

Discuta estratégias para inserir o conceito de gestão de projetos em sua empresa, vencendo os desafios da mudança:

- Inserção do modelo de gestão de projetos

- Alinhamento estratégico da organização

- Papel do gestor de mudanças

- Resultados obtidos

Giuseppe Dutra Janino

Secretário de Tecnologia
da Informação

TRIBUNAL SUPERIOR ELEITORAL

Amplie a abrangência geográfica do PMO garantindo o cumprimento dos objetivos estratégicos:

Veja como expandir a cobertura geográfica de seu PMO corporativo maximizando os resultados da organização:

- Desenho e implantação do plano de crescimento da cobertura geográfica do PMO

- Gestão de gerentes de projetos em unidades de negócio distintas

- Report para vários stakeholders

- Dificuldades enfrentadas e lições aprendidas ao longo do processo

André Luis Soares

Distribution PMO
Manager – Latin America

SHELL

Envolvimento de equipe multidisciplinar às iniciativas do PMO para desenvolvimento do modelo estruturado de gestão de investimentos e alinhamento corporativo.

- Conheça a metodologia aplicada para implantação de um modelo de gestão de projetos de investimento a partir da cultura e know-how já existentes na organização.

- Envolvimento metodológico: disseminação dos padrões, premissas e processos de gestão de projetos.

- Envolvimento corporativo: incorporação do papel das áreas corporativas nos fluxos de trabalho da Engenharia.

- Melhoria contínua do modelo através de lições aprendidas ao longo do percurso.

Álvaro Del Blanco

Gerente Geral de Implantação de Projetos

CSN – CIA SIDERURGICA NACIONAL

Cristiane Filgueiras Machareth Cassimiro

Gerente de Tecnologia de Controle de Projetos

CSN – CIA SIDERURGICA NACIONAL

Globalização do PMO: Cultura, Demandas, e alinhamento estratégico:

Melhores práticas desenvolvidas para alinhar PMOs de diversos países do globo, maximizando resultados:

-Cultura e Padrões: estratégias para disseminação da metodologia de gestão de projetos programas portfólio

- Estratégias e premissas para priorizar e gerenciar a demandas globais, regionais e locais

- Melhores práticas para gestão do conhecimento aprendido em projetos globais

Dalton Soares Pires

PMO Director

ERICSSON

Transição de reporte do PMO: de TI para o Business

Conheça o processo de evolução de um PMO de TI que passou a assumir a carteira de projetos corporativos da organização, considerando:

- Mudanças de cultura dos gerentes de projetos e da organização

- Mudança de stakeholder e adaptações no report de acompanhamento dos projetos

- Alinhamento com Balanced Scorecard

- Desafios superados ao longo do projeto

Sergio Fernando Ferraz Perez

Gerente Geral do Escritório Corporativo de Projetos

ACCOR SERVICES

Estratégias desenvolvidas em um PMO para gerenciar megaprojetos com múltiplos stakeholders:

Conheça as melhores práticas desenvolvida pela Odebrecht para gerenciar megaprojetos e projetos complexos, com participação de múltiplos stakeholders, considerando:

- Desenho do modelo ideal para atuação: o que avaliar para criarmos ou não um PMO para gestão de um grande projeto?

- Estratégias adotadas para alinhamento das expectativas entre parceiros e contratados e critérios utilizados para desenho do framework de trabalho

- Utilização da comunicação como fator-chave de sucesso para o megaprojeto

- Lições aprendidas que contribuem decisivamente no sucesso ou fracasso de um megaprojeto

Gerson Ricardi

Diretor de Engenharia

ODEBRECHT